Interim Management

Veranderen = vooruitgang

Yellow Yards Company biedt een unieke en innovatieve vorm van interim management. Het combineert training, coaching on the job en leidinggeven gericht op resultaten. Wij leveren de boost van een toptraining, borgen deze door het gewenste gedrag op dagelijkse basis te ondersteunen en realiseren zo een nieuwe manier van werken die blijvend geborgd is in het team.

Als de bedoeling is dat een team werkelijk verandert kunnen wij dat voor u waarmaken in een periode die maximaal 6 maanden in beslag neemt. Terwijl er gewoon door wordt gewerkt. Tijdens de verbouwing blijft uw winkel open en dus uw rendement gewaarborgd.

Veranderen is moeilijk voor mensen en het inspireren en motiveren van een team dat al langer bijeen is, vergt specifieke vaardigheden van een leidinggevende.

Via Yellow Yards Company bieden wij interim management voor een altijd vooraf afgesproken periode. Zelden langer dan 6 maanden.

Op basis van uw doelstellingen van de interim opdracht krijgt u van ons de meest geschikte manager ter beschikking die, samen met u, die doelstellingen zal realiseren. Altijd in de geest van onze filosofie en dus gericht op versterken van het team en het vergroten van de betrokkenheid en accountability. Gericht op meer rendement en gelukkiger medewerkers.

Zoals uit onderstaande beschrijving volgt, is interim management volgens Yellow Yards een combinatie van trainen, coachen en resultaten boeken door goed management. De kernpunten zijn daarbij:

  • Training en interim management zijn verschillende disciplines. Ze zijn alleen te combineren door iemand die ervaring heeft als manager én als trainer.
  • Het veranderen van gedrag van een team (meer accountability, eigenaarschap, samenwerken, zelfsturend vermogen etc) komt zelden tot stand omdat de intrinsieke motivatie om gedrag te veranderen niet bij ieder individu binnen een team aanwezig is.
  • Vaardigheden (via training) kunnen alleen tot nieuw gedrag leiden in samenhang met de omgeving. Geen mens is een eiland.
  • 70 % van het “leren” vindt informeel plaats, 20% via feedback en 10% via formele training
  • Verandering van gedrag wordt het meest effectief vorm gegeven als er dagelijks aandacht is voor alle 3 vormen van leren
  • Vergelijkbaar met het trainen van een sportteam: dat doe je dagelijks, terwijl je ook presteren moet en resultaten moet halen. De combinatie van die twee aspecten is de crux
  • Interim management gericht op transitie leidt  binnen 3 – 6 maanden tot het gewenste nieuwe gedrag

Opdrachten

Onze opdrachten zijn meestal verbonden aan teamontwikkeling. Doorgaans ligt er een vraag met betrekking tot een team waarin een element zit van verandering en op basis van die vraag formuleren we een of meerdere doelstellingen. Wij gaan ervan uit dat een veranderingsproces, dat uiteindelijk gaat over aanwijsbare gedragingen, nooit langer zal duren dan 6 maanden; dan moeten de doelstellingen zijn gerealiseerd, Uiteraard blijkt gaandeweg al of dit het geval zal zijn – wij evalueren graag en met regelmaat!

De vragen die we krijgen zijn uiteraard zeer uiteenlopend. We merken vooral affiniteit te hebben met professionals (advocaten, (para)medici, architecten) en met mensen met een achtergrond in techniek (TU, HTS, ICT). Van hen komen vragen als:

1. Een kantoor opgebouwd door een kern van 7 partners die ook bevriend is, merkt dat de reden waarom het een eigen kantoor is gestart, uit zicht was verdwenen. Het kantoor was eigenlijk net zo geworden als de kantoren waar ze vandaan kwamen. De directe vraag was, hoe definieer je een nieuwe strategie die past bij de oorspronkelijke wensen en verwachtingen.

2. Een backofficeteam voelt zich het afvalputje van het concern en de mensen voelden zich miskend en niet serieus genomen. De directe vraag was, hoe kunnen we meer zelfbewust en proactief optreden en de meerwaarde van onze rol als eenheid duidelijker voor het voetlicht brengen.

3. Een maatschap heeft een samenwerkingsprobleem met de directie en lijkt daardoor zowel in productie als kwaliteit de reden te zien voor onvoldoende goed presteren. De directe vraag was, hoe kunnen we de samenwerking met de directie verbeteren en daardoor ruimte krijgen voor het werken aan zowel de productie als de kwaliteit.

Voor een organisatie is er meerwaarde in het bestaan van een team. Die voordelen zijn zeer uiteenlopend en hangen af van de aard van de organisatie en het niveau van het team. De redenen waarom die voordelen er wel of niet uit komen heeft meestal te maken met dysfunctionaliteit van het team.

Als je een team enkele weken gadeslaat en kijkt naar de omgang, de wijze van vergaderen, de onderlinge bejegening, de onderlinge waardering en dergelijke aspecten, wordt vaak snel duidelijk wat de reden is dat de vraag die is gesteld, niet door hen wordt opgelost.

Wij gaan uit van de volgende factoren om de functionaliteit van een team te kunnen benoemen, met daar achter de meest voorkomende oorzaak bij het individu.

  1. Gebrek aan vertrouwen (niet kwetsbaar kunnen zijn)
  2. Angst voor conflicten (schijn harmonie)
  3. Gebrek aan commitment (dubbelhartigheid)
  4. Ontlopen van accountability (lage standaarden)
  5. Te weinig aandacht voor resultaten (status en ego)

Praktisch blijkt het gebrek aan vertrouwen de basis te zijn van alle andere factoren en daarom is dat ook vrijwel altijd hetgeen waar we het eerst aan gaan werken. Investeren in elkaar kennen vanuit oprechte persoonlijke interesse. Hoe zit de ander in elkaar en waarom reageert iemand zoals die reageert.

Naast heel simpel elkaar beter leren kennen, gebruiken we vaak een instrument als MBTI om een uitgangspunt te hebben om over de verschillende persoonlijkheden te spreken en de dingen die men wil bereiken. Hier komen ook de persoonlijke waarden meestal aan bod en vooral ook, hoe mensen in een ideale situatie zouden willen (samen)werken.

Door de genoemde aspecten bespreekbaar te maken en afspraken te maken over het gedrag dat hoort bij het oplossen van de dysfunctionaliteit van het team, ontstaat een basis om te groeien en om elkaar onderling aan te spreken.

Afspraken die worden gemaakt worden constant tegen het licht gehouden en terugval in het oude gedrag, dat overigens vrijwel altijd gebeurt, wordt meteen aangesproken.

ad 1. De partners kenden elkaar slechts oppervlakkig en iedereen vond het vreemd dat de ander niet hetzelfde dacht. Hoewel iedereen het doel deelde, ervoer men bij de gesprekken erover onderlinge weerstand en onbegrip. Conflicten werden vermeden, omdat men nu eenmaal onderling bevriend was en dat leidde weer tot een gebrek aan commitment.

MBTI en werken aan vertrouwen vormden hier de basis om een gezondere houding te creëren ten opzichte van conflicten, waarna ook iedereen meer het gevoel kreeg op 1 lijn te zitten, wat ten goede kwam aan het commitment.

De nieuwe strategie kwam tot stand en leidde uiteindelijk zelfs tot een naamswijziging van het kantoor. Ook vertrok 1 partner omdat hij zich niet in de nieuwe opzet kon vinden.

ad 2. Het team zat sterk in de slachtofferrol en sprak elkaar niet aan op dat gedrag. Hoewel men wel wist wat men kon doen en daarvoor allerlei tips en trucs kreeg aangereikt, lukte het niet dat ook daadwerkelijk te doen. Het waren allen individuen en er was geen commitment aan het team. Het team bestond ook niet in die zin en was eerder een groep. Ook hier is weer vanuit het bouwen aan onderling vertrouwen en commitment aan het team, gezocht naar mogelijkheden van het minderwaardigheidsgevoel af te komen. Door dat als doel te nemen en te definiëren wat dat gevoel veroorzaakte, kon men gedragingen afspreken die meer zelfvertrouwen en waardering van de interne en externe klanten konden genereren. Duidelijke afspraken zijn gemaakt over gezamenlijke kernwaarden en doelstellingen waaraan iedereen zich kon committeren.

ad 3. De ruzies met de directie en het ingraven in het eigen gelijk, werd veroorzaakt door ontevredenheid met de werkzaamheden, de waardering, de onderlinge relaties en het gevoel te weinig macht te hebben over de eigen werkelijkheid. Vooral dat laatste leidde tot motivatieverlies (intrinsiek) waarbij met de beschuldigende vinger naar de directie werd gewezen.

MBTI, investeren in onderling vertrouwen en vooral ook (de daaruit volgende) openheid rond motivatie en toekomstperspectief, waren de eerste stappen om uit de schuttersputten te komen en zelf regie te nemen waar dat mogelijk was.

Het aanleren van  nieuw gedrag wordt door de meeste mensen ervaren als het moeilijkste dat er is. Wij zeggen altijd dat het wel meevalt. Je hoeft alleen maar iets anders te doen. En thuis, voor de spiegel, lukt dat ook meestal heel goed. Het wordt lastiger in interactie met anderen. Want net zoals wij dat doen bij een ander, verwacht men van ons bepaald gedrag. We moeten berekenbaar zijn, voorspelbaar. Als dan ook nog eens ieder lid van een groep ander gedrag gaat vertonen, wordt het een rommeltje. Dan is het makkelijker en vaak veiliger terug te keren naar het vertrouwde. Ook als is dat niet effectief.

Wat volgens ons nog veel erger is, is dat mensen er ongelukkig van worden. Al mag je de term “leuk” eigenlijk niet zonder nadere omschrijving gebruiken, toch kan je zeggen dat mensen het werk gewoon minder leuk vinden. Met minder plezier er heen gaan dan ooit de bedoeling was. De bezieling missen. De gezamenlijkheid.

Onze doelstelling is altijd dat mensen effectiever werken en met meer rendement. De beste kans dat te realiseren, is te helpen hen gelukkig te maken.

Mensen veranderen

Vergt specifieke vaardigheden van een leidinggevende

Meer weten?

Neem contact op

Vul het contactformulier in en we nemen binnen 24 uur contact met u op.

Team communicatie
Interim managementDe kunst van het veranderen
Stuur ons een email
Contact

We nemen zsm contact met u op.